География
Продуктовый       дивизион
Машиностроительный       дивизион
Девелоперский       дивизион
Строительный       дивизион
Дивизион       электрификации
Дивизион       Телекоммуникаций
Финансовый концерн
Дивизион услуг

Новости

Интервью Президента Группы Компаний «Бородино» Тиграна Яковлевича Нерсисяна для компании "Эрнст энд Янг". 2008-11-01

«Творчество и инновации – это привычка, в результате которой создается новое…»

Как возник Ваш бизнес?
Моментом зарождения Группы Компаний «Бородино» является 1994 год – год основания первого бизнеса Группы – завода по производству напитков в Можайске. Тогда у меня еще не было ничего. Только цель. Я хотел создать мощное современное производство. Стать лидером отрасли, привнести инновационные идеи.
Я всегда считал, что умение ставить цели для своей жизни — решающее умение для успеха. Те, кто ставят четкие цели и точно знают, чего они хотят, всегда добиваются намного большего, чем те, кто на ощупь пробирается вперед, не будучи уверенным, кто они есть и куда идут. Сам процесс постановки целей переворачивает вашу жизнь на сто восемьдесят градусов и обеспечивает прочное будущее.
Когда ставишь перед собой цель, всегда следует начинать с визуализации идеи. Нужно позволить себе мечтать. Перенестись на пять-десять лет вперед и представить, как выглядела бы жизнь, если бы осуществились все, даже самые смелые мечты.
Такая способность рисовать идеальное будущее имеет колоссальное значение для постановки целей в настоящем. Когда определишь для себя идеальное будущее, задайся вопросом: "Что должно было бы случиться, чтобы это будущее стало явью?"
Я называю это "думать в сослагательном наклонении прошедшего будущего времени". Это высшая форма теоретического и творческого мышления, это ключ к созданию будущего. Так сформировалось мое видение того производства, которое должно быть у меня в будущем. Основную ставку я решил сделать на инновации и полную автоматизацию производства.
Первая цель была достигнута. Сегодня все производственные предприятий укомплектованы современными автоматизированными линиями. Мы первыми предложили рынку слабоалкогольные коктейли на основе натурального сока, являемся единственными отечественными разработчиками энергетического коктейля, предложили уникальный симбиоз в области упаковки банку ПЭТ-МЭТ, первыми освоили промышленный выпуск бутилированного кваса, стали первыми разработчиками индивидуального рациона питания для российской армии. Процесс внедрения новых продуктов продолжается. Я всегда хотел быть первым, и мне удалось этого добиться.

Что означает для Вас понятие «предприниматель»? Что Ваши сотрудники могли бы назвать в числе Ваших основных ценностей в качестве предпринимателя?
Для меня предпринимательство – это не только и не столько бизнес, сколько многогранный процесс. С одной стороны, предпринимателем, называют человека, идущего на риск организации нового бизнеса с целью получения прибыли. Предпринимательство рискованно изначально, поскольку никаких гарантий успеха не существует. С другой стороны, "предприниматель" - это человек, для которого творчество и инновации являются привычкой, в результате которой он, на основе замеченных им возможностей, создает нечто новое, имеющее ценность для потребителя.
Эти понятия не противоречат друг другу. Они находятся в постоянном симбиозе. И по большому счету предприниматель – это авантюрист, рисковый инноватор, бизнес-лидер идущий вперед за постоянно корректирующейся целью. Он думает, планирует и действует решительно. Он делает так, чтобы все получалось, как надо. Его три главные черты – проактивность, ответственность и ориентированность на результат.
Предпринимательство совмещает в себе и неустанное творчество, и быстрое превращение идей в инновационную деловую деятельность, направленную на реализацию результатов научно-технических изысканий в виде нового продукта или новой технологии. Этот процесс - последовательная цепь событий, в ходе которой новшество «вызревает» от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и работает на практике.
Творчество означает постоянный поиск новых видов деятельности, не заботясь о том, насколько это трудно реализовать, и имеются ли для этого в наличии необходимые ресурсы. Когда проект выполнен, предприниматель тут же начинает искать новую гору, которую можно было бы покорить, поскольку для него творчество и инновации являются потребностью и привычкой. Ему просто необходимо этим заниматься постоянно. Вот почему, предприниматели являются нарушителями спокойствия на рынке, процветают в хаосе и могут бросить вызов крупному устоявшемуся бизнесу.
Сегодня у предпринимательства есть своя особая специфика. В России современное предпринимательство сегодня берет на себя частично функции госсектора экономики, который по-прежнему находится в состоянии упадка. Предпринимательство влияет положительно на экономику и жизнь страны. Мы создает рабочие места, производим материальные ценности, отчисляем деньги в бюджет государства.
При этом сохраняется амбивалентность в оценках предпринимательства со стороны населения. Прежде всего это двойственность в оценках надежности того или иного бизнеса: «пока в бизнесе есть деньги – он хороший, деньги заканчиваются – он плохой», или «пока бизнесу есть куда развиваться – он работает, когда нет – его закрывают».
В этой связи хочу сказать, что закрытие бизнеса – наверное самый последний шаг предпринимателя. Закрывая свой бизнес предприниматель признает за собой бессилие дальше развиваться, а значит, признает то, что он уже не предприниматель. В качестве примера: под действием внешних факторов в прошлом году многие крупные производства были поглощены транснациональными корпорациями. Нам тоже неоднократно поступали предложения о продаже части бизнеса. Однако я всегда отказывался от таких предложений. Если ты зашел в тупик, гоня вал продукции, или тебя задавили более успешные конкуренты – найди уникальную вещь: технологию, прием, рецепт, что угодно. Стань первым. Покори этим рынок. Вот тогда ты настоящий предприниматель.

Когда Вы впервые почувствовали себя предпринимателем?
Говорят, что самое трудное заработать первый миллион, т.е. начать "с нуля" и чего-то добиться. Тут важна способность генерировать или находить идеи. Под идеи нужны ресурсы материальные и социальные. Для их привлечения важен дар убеждения и вдохновения. Когда проект стартует, важна воля и находчивость, а также внутренняя организованность.
Предпринимателем я себя почувствовал когда понял, что смог заработать первый миллион. Причем этот миллион не лежал у меня в кармане, а работал в бизнесе. Не зря бытует мнение, «деньги для людей умных составляют средство, для глупцов - цель». Для меня первый миллион стал средством для развития бизнеса. Он открыл новые возможности. Возможности приобретения оборудования, аренды помещений, разработки рецептур, вложений в производство. Но главное. Он открыл мне возможность действовать.
Действие — это все! Человек, постоянно находящийся в движении, непрерывно пытающийся добраться до поставленной цели, обладает колоссальным преимуществом перед тем, кто пассивно сидит сложа руки в ожидании, пока что-нибудь подвернется. Как говорил Наполеон: "Возможности? Я сам творю свои возможности!"

Как проходил начальный этап расширения Вашей деятельности на рынке?
Если бы развив до определенной степени жидкостной бизнес Группы, мы остановились на этом, мы бы не были предпринимателями. Начальный этап расширения деятельности Группы «Бородино» на рынке пришелся на 2001 год. По сути это был период создания сложно диверсифицированной структуры Группы «Бородино», какой вы ее видите сегодня.
Расширение деятельности Группы на рынке было обусловлено основными принципами развития компании – созданием самодостаточного бизнеса, работающего по принципу закрытой цепочки и принципом опоры на собственные силы. Развивая свое первое направление деятельности, мы учились многому. Мы считаем, что для Группы «Бородино» непрофильных бизнесов нет. Поэтому, развивая одно направление бизнеса, мы изучали смежные. Мы учились самостоятельно собирать упаковочное оборудование, учились строить… И эта концепция дала свои плоды.
В июне 2001 мы стали первым и единственным до сих пор отечественным производителем современного упаковочного оборудования полного цикла по розливу и упаковке напитков. В августе 2001 мы начали строить свой первый объект – бизнес-парк в Мытищах. Первыми в Москве мы реализовали проект по выводу промышленного предприятия за пределы города (завод по производству напитков «Мона») и использовали высвободившуюся землю в центре Москвы для освоения нового вида деятельности – коммерческого девелопмента. Здесь мы реализовали амбициозный проект по строительству уникального гостинично-делового комплекса «Бородино», оснащенного собственным энергоблоком.
С 2000 по 2005 год мы наращивали собственные мощности, приобретая новые активы и создавая собственные подразделения, впоследствии ставшие основной для дивизионов Группы. Приобретение Савеловского машиностроительного завода позволило нам не только увеличить производственные площади ООО «Бормаш», но и подсказало нам новое направление бизнеса. Благодаря развитию этого, на первый взгляд, непрофильного направления сегодня Группа – лидер отечественного станкостроения для авиакосмической промышленности. Мы пошли в Европу за передовыми технологиями. Сегодня у нас есть активы в Италии – ведущие европейские машиностроительные компании, кооперация с которыми позволит нашим российским заводам достичь мирового уровня развития технологий.
Такие составляющие как целеустремленность, интерес, инновационность создали Группу «Бородино» и развили ее до современного состояния транснациональной многопрофильной корпорации.

Какая идея положена в основу модели вашего бизнеса, определяющей его дальнейшее развитие?

Просто копируя успешные модели, можно достичь относительной стабильности и избежать типичных ошибок. Но сливки в бизнесе, как и в жизни, снимает тот, кто предлагает уникальные решения задач и идет своим путем.
Модель построения Группы «Бородино» можно кратко охарактеризовать как инкубатор инноваций. Наша стратегическая задача быть пионером в своей области деятельности, открывая новые пути развития бизнеса. Мы – новаторы идей, которые создают новейшие технологии для строительства будущего. Любое направление нашего бизнеса состоит в выборе цели инновации, постановке задач, ее технико-экономическом обосновании и в материализации идеи инновации. Результатом изысканий уже сегодня являются прогрессивные системные методы эффективного управления проектами в сфере индустриального и гражданского строительства, электрификации, телекоммуникаций, машиностроения.
Получив положительные практические результаты на собственных производственных площадках, мы готовы передать объекты нашей инновационной деятельности любым заинтересованным группам. В своей работе мы используем все методы инжиниринга инноваций от консультирования проекта до сдачи «под ключ».

Какие аспекты Вашей деятельности Вы считаете наиболее творческими или инновационными?
Тенденции сегодняшнего дня очевидны – если амбиции не удовлетворяются ролью рядового «бизнес-винтика», то погоня за уникальностью неизбежна, и побеждает в ней креативный бизнес.
Устойчивый рост любого аспекта деятельности требует предпринимательского творчества, любопытства, воображения и эмоциональной энергии - качеств, которыми обладают, и даже в изобилии, сотрудники каждой нашей компании. Эти качества могут быть невидимыми или спать, но они превращаются в мощный творческий поток, если лидеру организации хватает искусства, мастерства и навыков, чтобы высвободить их.
Творчество обычно считается чем-то индивидуальным, трудно управляемым. Инновация, напротив, рассматривается как организационный групповой процесс, приносящий экономическую или рыночную выгоду. Инновации – это новые идеи, успешно реализованные на практике. Слово «инновация» часто всплывает одновременно со словом «творчество». Если мы хотим употребить одно из них, нам непременно нужно употребить и другое. Но понятия этих слов различны. Творчество – это способность производить новые идеи. Инновация – это процесс, а творчество – набор навыков или способностей, которые делают этот процесс возможным. Иными словами, инновация – это материально осязаемый или видимый результат творчества. Инновация – это скорее упорный труд, чем гениальное озарение.

Что Вы считаете составляющими текущего и будущего успеха? Как Вы представляете себе перспективы Вашего бизнеса? Существует ли потенциал для дальнейшего развития?
Основу нашего успеха увижу в том, что мы делаем ставку на технологии не сегодняшнего, а завтрашнего дня. Инновационное поведение определяет нашу повседневную работу. Мы находимся в непрерывном поиске новшеств и путей диверсификации производства, активном вовлечение в этот процесс финансового капитала и интеллектуального потенциала. Группа «Бородино» выступает связующим звеном между новаторами — авторами оригинальных научно-прикладных разработок (многие идеи рождаются непосредственно в центре инноваций Группы, который создан при Савеловском машзаводе) и обществом, в частности, сферами производства и потребления.
Мы систематизируем научно-прикладные разработки, взаимодействуя с новаторами и формируя инновационный портфель, оцениваем возможные пути реализации и жизнеспособность каждой перспективной идеи посредством соответствующих критериев. Последние подбираются и адаптируются индивидуально. Из имеющихся в мировой инфраструктуре критериев принятия решений выбираются подходящие по принципу разумной достаточности, исходя из интуиции и индивидуальных предпочтений.
На сегодняшний день мы сформировали весомый инновационный портфель, реализация проектов которого дает нам возможность активного развития на годы вперед.

Как Вы добиваетесь конкурентного преимущества и поддерживаете его? Как Вы обеспечиваете дифференциацию Ваших продуктов/услуг и позиционируете их на рынке? Кто входит в число Ваших основных конкурентов на ключевых рынках?
Сегодня можно говорить о том, что современная Россия успешно вошла в новую эру – эру постиндустриального общества – эпохи знаний и информации. Главными ценностями такого общества являются знания. А значит, для современного бизнеса есть только одна альтернатива развития - искать новые нестандартные решения и завоевывать лидерские позиции или сдаться на милость конкурентам. Именно креативность, инновационность, нестандартный взгляд на привычные вещи могут дать компаниям конкурентное преимущество. Компании с высокими темпами роста, не стремятся догнать и перегнать конкурентов, они просто выводят их из игры.

Стратегию ценностных инноваций Группы Компаний «Бородино» определяет ряд аспектов:
 Многие компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность. Мы – инноваторы независимо от положения дел у других представителей отрасли ищем неожиданные, феерические идеи, стремясь достигнуть квантового скачка ценности.
 При построении стратегий многие компании ориентируются на конкурентов и изо всех сил сражаются за увеличение доли рынка. Мы - инноваторы не фокусируюм внимание на соперничестве, целью нашей Группы является добиться господствующего положения на рынке с помощью гигантского ценностного скачка.
 Многие компании рассматривают возможные стратегии через призму имеющихся у них активов и компетенций. Они задают себе вопрос: «Что мы можем сделать, принимая во внимание то, чем уже обладаем?» Мы - инноваторы спрашиваем: «А что если начать с нуля?» и оцениваем возможности бизнеса без предвзятости, не ограничивая тем самым собственное мировоззрение.
 Конкуренция между участниками рынка ограничена привычными рамками традиционного для отрасли предложения товаров и услуг. Мы - инноваторы выходим за эти рамки, стремясь предложить потребителю комплексное решение проблем, пытаясь устранить неудобства, с которыми ему раньше приходилось мириться.
Сегодня руководитель лидер компании должен быть не просто предприимчивым и создавать новые ценности для рынка, но и постоянно генерировать и реализовывать нестандартные решения для постоянно возникающих неожиданных проблем, а также эффективно дифференцироваться в условиях быстро нарастающего изобилия продуктов и рекламного шума. Группа «Бородино», как инновационная транснациональная корпорация, проводит диверсификацию бизнеса по всем видам продукции и направлениям деятельности. Используя наши технологические наработки мы пополняем перечень услуг и продукции дивизионов новыми разработками, которые могут быть не связаны с выпускаемыми ныне, но имеют значительный интерес со стороны рынка (горизонтальная диверсификация). Одновременно расширяем бизнес Группы за счет развития двух и более, не связанных друг с другом видов производств в целях завоевания новых рынков и получения дополнительной прибыли.
В современной быстроменяющейся бизнес среде, "не крупный съедает мелкого, а быстрый съедает медленного", поэтому быстрые компании, независимо от их размера, имеют гораздо больше шансов на выживание и успех.

Какие из проблем, которые Вам приходится решать по мере расширения бизнеса, кажутся Вам самыми сложными?

В процессе развития организации проходят ряд стадий и сталкиваются с определенными «ловушками» эволюции. Каждый этап становления имеет свои трудности – болезни роста, которых очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению. Перефразирую известную поговорку: «Если руководитель крупной компании проснулся утром, и у его предприятия нет проблем, значит, оно разорилось, бизнеса больше нет». Мне видится ключевая задача — сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.
В последние два года Группа значительно расширила географию бизнеса, став транснациональной корпорацией, вышла на новые рынки, активно проводила реструктуризацию структуры управления в связи с дроблением и слиянием компаний. Причем если на этапе становления Группы мы просто создавали новые продукты и проникали на новые рынки, то сегодня уже формируем новые хозяйственные единицы (центры прибыли) с собственными продуктами, производственными и сбытовыми мощностями. Проблемы в управлении бизнесом растут прямо пропорционально расширению спектра деятельности компании, повзрослевшее «дитя» становится непослушным и грозит выйти из-под контроля.
Процесс роста ГК за счет интеграции предприятий имеет очевидные проблемы взаимодействия корпоративных цепей, вследствие чего теряется гибкость и управляемость. Однако, как показывает мировая практика, с подобными испытаниями сталкиваются все активно развивающиеся компании. Для того чтобы достойно пройти этот этап становления, в «Бородино» создана эффективная система управления, определяющая согласованное поведение всех участников группы.
В 2007 году принято решение о создании управляющей компании с целью повышения эффективности управления активами, компаниями и брендами, входящими в Группу Компаний «Бородино», а также для развития новых направлений деятельности. По моему мнению, создание УК повысило рентабельность и конкурентоспособность бизнеса Группы «Бородино» за счет оптимизации затрат и централизованного управления ресурсами, за счет развития новых перспективных направлений бизнеса, а также за счет более четкой организации процессов управления и принятия решений, расширения горизонтов планирования.
Другим важным аспектом реструктуризации бизнеса стало понимание того, что в настоящий момент рынок требует четкой диверсификации компаний, входящих в Группу, по видам деятельности. Первым шагом на пути реализации стратегии развития группы «Бородино», при создании которой был проведен глубокий анализ рыночных тенденций, стал переход на дивизиональную структуру: продуктовый, машиностроительный, строительный, финансовый концерн. В 2008 году практика управления показала правильность такого подхода и необходимость реструктуризации строительного дивизиона, согласно реалиям инвестиционно-строительного бизнеса, так появились: девелоперский, строительный, телекоммуникационный и дивизион электрификации.
Группа «Бородино» образца 2008 года представляет собой расширенное семейство предприятий, деятельность которых координируется и дисциплинируется наличием общего фокуса и объединяющей системы ценностей. Чем более масштабные действия совершает Группа, тем более серьезные проблемы приходится решать ее руководству по мере роста бизнеса.
Существует несколько принципов взаимоотношений между «головой» и бизнес-единицами, которые применяются на разных этапах развития бизнеса. Сегодня мы укрепляем централизацию управления, когда наиболее важные стратегические решения осуществляются в головной организации. Данный метод весьма эффективен благодаря обеспечению единой финансовой, производственной и кадровой политики. Однако централизация носит умеренный характер, который предполагает передачу решения ряда вопросов нижестоящим органам управления, предоставление или расширение рамок экономической свободы для бизнес-единиц. Преимущество такого принципа заключается в возможности быстрого принятия оптимальных решений, привлечения к управленческому процессу менеджеров среднего и низшего звена, ослаблению бюрократизации. Недостатками являются, в частности, дефицит информации, затруднение унификации правил и процедур принятия решений. Доза «свежего воздуха» регулируется, так как легко может перерасти в сепаратизм. В своей практической работе в разное время я использую все методы управления, которые оправданы в то или иное время развития корпорации.
Несмотря на абстрагирование проблематики развития, общими для всех организаций могут быть только проблемы, запреты и ошибки. Что касается готовых решений, то их нет и быть не может. Слишком все психологично, исторически индивидуально и интеллектуально разнообразно. При подходе к проблеме руководствуюсь принципом: «В решении любой задачи существует множество правильных решений, и только одно оптимальное».

Насколько Вы преуспели в привлечении капитала для своих инвестиционных проектов? Соответствовала ли эффективность принятых инвестиционных решений ожиданиям всех заинтересованных лиц? Удалось ли Вам завоевать и сохранить доверие, необходимое в Вашем бизнесе для привлечения финансирования?
Группа уже 15 лет успешно работает на различных рынках и занимает ведущие позиции в ряде отраслей, при этом ее годовой оборот уже весьма велик, а проблема развития и расширения бизнеса стоит перед нами достаточно остро. В рыночных условиях не сохранишь уже завоеванных позиций без постоянного ресурсного развития бизнеса и повышения его финансовой устойчивости. Если денежных средств на поддержание производства в прежнем объеме хватает, то выкроить из годового бюджета предприятий средства на реализацию новых венчурных идей уже довольно сложно - эти деньги нужно привлекать.
Группы активно работает с ведущими российскими банками. Сложность в привлечении кредитных денег состоит в том, чтобы убедить сотрудников кредитной организации в своих возможностях реализовать венчурные проекты. Сегодня финансовые учреждения не готовы принимать на себя повышенный риск, несмотря на положительную репутацию заемщика. Кроме того, напуганные кризисом ликвидности банки неохотно кредитуют проекты из-за нехватки оборотных средств.
При этом в нашей работе как с кредитными организациями значительную роль играет репутационный капитал, который мы нарабатывали честным трудом на протяжении 15 лет. Современная парадигма бизнеса гласит, что деловая репутация является важнейшим нематериальным активом, способным капитализировать бизнес, поэтому репутационный капитал сегодня важнее финансового. Доброе имя компании порой значит больше, чем ее материальные активы. Потерять лицо - значит потерять компанию, ни больше ни меньше, поэтому мы всегда держали слово перед нашими партнерами и максимально учитывали интересы всех заинтересованных лиц.
Сегодня наша репутация - это гарантия, за которую люди платят деньги. Репутация надежной и успешной организации привлекательна для бизнес-партнеров, инвесторов, клиентов и способствует увеличению дохода, обеспечивая сильные позиции при выходе на новые рынки и завоевании потребителей.

Какие факторы влияют на то, как Вы управляете ростом своего бизнеса? Существует ли баланс между необходимостью продолжать рост и потребностью в сохранении эффективности бизнеса?

Стремительные социальные, экономические и технологические изменения заставляют нас постоянно трансформироваться, чтобы идти в ногу со временем. Сегодня я как руководитель направляю больше усилий на проведение изменений, чем на сохранение стабильности. Динамичность окружающего мира еще более усложнила стоящие перед ними задачи, зачастую мы «летим в самолете и одновременно конструируем его». Появляются новые формы поведения и психологические установки.
На пути инноваций стоит множество препятствий и барьеров, как внутренних, так и внешних по отношению к организации. Внешние барьеры включают недостаточно развитую инфраструктуру, недостаток знаний в данной области и невозможность им обучиться, устаревшее законодательство, общее пренебрежение или неправильное отношение к талантам в обществе и т. п. К наиболее важным внутренним препятствиям относятся жесткие организационные требования и процедуры, иерархические и формализованные структуры коммуникации, консерватизм, следование догмам и недостаток видения, сопротивление переменам — заинтересованность в сохранении старого порядка, нежелание принять идеи других людей, отсутствие мотивации и желания идти на риск. Моя задача как руководителя — разобраться в этих сложностях в своей организации и затем попытаться устранить их.

 

Как бы Вы могли определить внутреннюю культуру Вашей организации?
Моя компания, с субъективной точки зрения – это гармоничная система, в середине которой находится главенствующая идея (инновационные видение бизнеса), а равновесие поддерживает стратегия, человеческий ресурс, внутренние коммуникации и маркетинговые инструменты.
Группа Компаний – это планета «Бородино» (такое отчасти странное, но всё-таки верное название не раз характеризовало Группу в СМИ), где главенствует стратегически правильно выбранная бизнес-философия, основанная на инновационных и технологических методах управления и производства, где созидает и творит сплоченная в едином порыве команда профессионалов с четким виденьем перспектив и ценностей компании. Мы ежедневно накапливаем капитал, знания, навыки. Мы думаем и пробуем. Мы не впадаем в отчаяние от ошибок. Наши амбиции глобальны, а внутренний корпоративный дух несокрушим.
Каждый сотрудник Группы знает, что от его вклада в дело зависит общий успех, а значит и его личный рост и благосостояние. Группа обладает мощным потенциалом для людей предприимчивых, свободно мыслящих, креативных, способных быстро учиться и осваивать передовые инновационные технологии, способных воплощать в жизнь уникальные идеи. Главное — коммуникативные навыки, умение работать с людьми, научить, которому нельзя — можно только развить, если это качество заложено в человеке.

 

Что Вы делаете для того, чтобы обеспечить поддержку Ваших планов и деловых целей отдельными сотрудниками и коллективом?
Сегодня для Группы путь к успеху – это путь изменений и инноваций, благородный, но не самый простой для руководителя, который его выбирает. Ведь любое нововведение, как правило, воспринимается в штыки большинством сотрудников. Успех бизнеса держится на трех китах: уникальность бизнес-идеи, самоотдача и профессионализм, и третий – грамотная мотивация персонала.
Хорошо, когда коллектив состоит из профессионалов и трудоголиков, которые полностью посвящают себя работе, способных выкладываться на 120 % для достижения поставленных целей. Но в реальной жизни это далеко не так. Поэтому необходимо создать такую систему саморазвития в организации, которая учитывала бы все формы и нюансы человеческого ресурса.
Для меня работа по убеждению и корректировке форм поведения подчиненных для достижения единых целей является повседневной, поэтому впоследствии дает кумулятивный эффект, что позволяет добиться значительных изменений. Я как лидер организации должен в доступной форме изложить свое видение ситуации, подать пример сотрудникам и мотивировать их, чтобы те стремились к изменениям.
Важно среди большого коллектива уметь выделить «профессионалов с горящими глазами», способных воплотить в жизнь, казалось бы, самую непреодолимую задачу. Разглядеть, оценить возможности, предоставить им свободу для размышлений и идей, разработок и создания единственно грамотного решения.
Достижение успеха обеспечивается созданием мощной коалиции единомышленников и их стремлением к трансформациям. Особенно это касается менеджеров среднего и низшего звена. Команда создает картину будущего и формулирует стратегию, которые в последствии будут мотивировать и вдохновлять сотрудников.
Далее топ-менеджеры Группы используют каждую возможность, чтобы рассказать сотрудникам об образе будущего и стратегии. В это время участники коалиции стараются быть примером для всего персонала, демонстрируя новые формы поведения. Сотрудникам передаются властные полномочия, чтобы они могли воплотить в жизнь образ будущего. Необходимо устранить стоящие на пути изменений препятствия, а это может потребовать пересмотра существующих систем, структур или процедур. Когда сотрудники обладают необходимыми знаниями и ресурсами и представляют себе направление работы, они способны достичь поставленных целей.
Лидеры стремятся сконцентрировать внимание подчиненных на первых небольших успехах, которых удалось достичь. Они планируют пусть небольшие, но ощутимые улучшения и осуществляют их. Крупные изменения занимают много времени, а если люди не видят результатов своих усилий, их энтузиазм иссякает. Поэтому лидеры должны отмечать даже небольшие положительные сдвиги и заострять на них внимание сотрудников.
В дальнейшем происходит консолидация улучшений, решаются более серьезные проблемы и осуществляются более крупные изменения. Лидеры трансформируют системы и структуры, еще не соответствующие картине будущего, но уже не противоречащие ей. Они поддерживают сотрудников, способных воплотить эту картину в жизнь. На этом этапе может происходить оживление производственных процессов за счет реализации новых проектов.
Новые методы утверждаются в корпоративной культуре. Это завершающая стадия закрепления изменений. Старые привычки, ценности, традиции, убеждения уходят в прошлое, уступая место новым. Сотрудники рассматривают изменения не как что-то временное, а как необратимый процесс.

 

Как изменилась Ваша жизнь с тех пор, как вы занялись бизнесом?
Люди приходят в бизнес по-разному. В качестве мотивов, побуждающих заняться бизнесом могут быть желание заработать; добиться независимости, быть самому себе хозяином; потребность в самореализации, в выявлении своих способностей; потеря или неприемлемость условий прежней работы в госсекторе.
Я отношусь к третьему типу людей. Для меня бизнес – это процесс реализации мечты, достижения цели.
В момент принятия решения становиться бизнесменом или нет, у меня не было вопроса, стоит ли начинать. Я не рассматривал варианта отказаться от реализации идеи. Я привык реализовывать то, что задумал. Не отступая в последний момент.
С детства родители воспитывали меня лидером. Они прививали мне такие необходимые качества как волю, энтузиазм, веру в себя. Надеюсь, эти качества мне удастся передать и своим детям.
На самом деле без компоненты эффективного лидерства невозможно создать бизнес. Лидерство – это способность вдохновлять, и пробуждать желание работать. Быть лидером нигде не научат - чтобы стать лидером, не надо заканчивать институтов или курсы. Если у вас есть цель, желание и силы к совершенствованию и самореализации - значит вы можете реализовать свои способности, значит вы лидер.

Какое участие принимает семья в вашем бизнесе?
Чтобы ни происходило во внешнем мире, другой, внутренний мир есть всегда, и это - семья. То, что дает человеку семья заменить очень трудно или почти невозможно. Ведь семья – это единомышленник, который всегда будет на твоей стороне и на поддержку которого можно рассчитывать в любую минуту.
В семье я черпаю вдохновение для своего бизнеса. Это моя внутренняя поддержка. Это комфортная спокойная обстановка, где меня окружают близкие люди, которые своими эмоциями, мыслями, открытостью, любовью и преданностью заряжают меня живым восприятием действительности и осознанием своей творческой силы. В такой обстановке я - генератор идей, я создаю, я двигаюсь вперёд.

 

Насколько ваше воспитание, образование и окружение подготовили Вас к тому, чтобы заняться бизнесом и добиться успеха?
Именно в семье формируются основы культурного и духовного развития человека. Для меня родители - это духовная поддержка, это мудрость. Именно моё окружение сформировало во мне то качество, которое называется "предпринимательский дух". Мои родные – те люди, которые всегда воодушевляли и вдохновляли меня на новые шаги в неизведанное будущее, позволяли самостоятельно принимать решения и отвечать за их последствия. Еще с детства у меня всегда было желание стать лучшим, конкурировать, бороться и побеждать. Так что уровень амбиций всегда был весьма высоким. Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом.

 

Если бы вы не стали предпринимателем, чем бы вы занимались сегодня
Кто-то приходит в бизнес, потому что просто хочет попробовать свои силы в этом, кто-то рождается с талантом бизнесмена и не может представить себя в другом деле. Я отношусь ко второму типу людей. Не представляю себя в другой роли и в какой-то момент понял, что то, чем я занимаюсь, я могу делать лучше, чем другие.
У меня всегда были оригинальные идеи, желание работать и уверенность в том, что все получится. Я претворил задуманное в жизнь и в перспективе у меня множество планов по реализации новых инновационных проектов.
Я убеждён, что если поставить задачу так, чтобы попытаться найти нишу, где ты сильнейший, то даже не заметишь, как придут признание, успех, деньги и все остальное.

 

Если бы вам пришлось начинать сначала. Согласились бы вы и почему?
Главное в жизни — движение вперед. Часто приходится что-то менять кардинально. Я несколько раз все начинал сначала. Надо уметь время от времени все менять в своей жизни. Потому что, когда ты держишься за что-то завоеванное, неважно, что это – авторитет, деньги или какая-то позиция, направление в бизнесе, страх потерять сковывает, заставляет быть консервативным, косным, постепенно деградирующим. Я себя таким не считаю и готов в любой момент начать сначала, освоить что-то новое и занять лидирующие позиции в совершенно новом для меня направлении.

 

Что бы вы сделали по-другому, что бы вы сделали точно так же?
Когда ты достигаешь какого-то результата и считаешь его успехом, то в этот момент кажется, что это самое главное. У меня в жизни нет ни одной проблемы, с которой бы я не знал, что делать. Всегда получалось добиваться того, что мне казалось в данный момент правильным и нужным. Главное достижение – отсутствие поражений, которые бы омрачали жизнь.
Я никогда ни о чем не жалею. Всё сложилось так, как сложилось. И не допусти я определённых ошибок, не имел бы того, что имею, поэтому ничего менять бы не стал. А главное - это накопленный опыт: это для меня и есть истинный учитель и самый лучший наставник.
Я не верю во взлеты без падений. Падения – источник опыта. От взлетов испытываешь эмоциональный подъем, их празднуешь, но и быстро о них забываешь. С ошибками живешь долго. Они тебя заставляют заниматься самоанализом, без чего трудно расти. Я очень оптимистичный человек, и мне это в жизни помогает, тем не менее, я хорошо помню все свои неудачи и ошибки.
Я очень требователен и никогда до конца не доволен результатом, потому что недовольство движет прогрессом. Как говорится, требуй невозможного и получишь желаемое.

 

Как вы относитесь к риску и нестабильности?
Предпринимательство рискованно изначально, поскольку никаких гарантий успеха не существует.
Начинания в любом деле требуют недюжинного мужества, отваги и готовности идти вперед, невзирая на возможные потери.
Добиться многого невозможно без смелости и риска, и нужно всегда понимать, что неудачи при этом неизбежны. Бизнес - это риск. Нужно только уметь рисковать и делать это с умом. В жизни нет гарантий, существуют одни вероятности. Если ты ничем не рискуешь, ты рискуешь вдвойне. Все ходят по канату, но у одних он лежит на земле, у других – натянут над пропастью.
Кто жаждет совершить великое, тот должен рисковать и делать ошибки, не падая из-за этого духом и не страшась себя обнаружить; человек, знающий свои слабости, может попытаться обратить их себе на пользу, но такое удается не часто.
Что касается стабильности, то без постоянства, упорства, веры в собственные силы невозможно делать дело с большой буквы. Для великих свершений необходимо неутомимое постоянство. Стабильность важна не только для рядового гражданина, но и для предпринимателя. Бизнес очень чувствителен к изменениям. Поэтому нужно стараться обходить все неприятности так, чтобы не пройти мимо того, что ты заслужил.

 

» Новости

2012-12-29
«СТРОЙЭКОЛОГИЯ» ЗАКОНЧИЛА ПРОЕКТНЫЕ РАБОТЫ ПО ПРОЕКТУ ЦКАД
подробнее »
2012-12-29
«СТРОЙЭКОЛОГИЯ» УСПЕШНО ЗАВЕРШИЛА ИСПЫТАНИЕ ДИЗЕЛЬНОГО ГЕНЕРАТОРА ГНИВЦ ФТС
подробнее »
2012-12-28
Состоялась встреча руководства Корпорации «Зарубежстрой» с Чрезвычайным и Полномочным послом Демократической Республики Конго – господином Моизом Кабаку Мучайлом.
подробнее »
2012-12-28
The meeting of “Zarubezhstroy” Corporation management and Extraordinary Plenipotentiary Ambassador of the Democratic Republic of Congo – Mr. Moïse Kabaku Mutshail.
подробнее »
2012-12-15
Группа Компаний «Бородино» стала официальным партнером детского конкурса «Новая волна 2012»
подробнее »
© 2012-2014 ГК "Бородино"
Россия, 107140, Москва
ул. Русаковская, 13
Департамент по связям
с общественностью: (495) 981-95-93
pr@borodino.biz